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连锁餐饮在不同阶段，如何通过数据优化产品选型与定价策略？餐饮连锁的第一基础就是好吃、安全卫生的产品，能够持续把产品做好，基本上就可以获得稳定的客群，不用太担心自己的生存问题了。而且在实际经营过程中，行业中有一些品牌门店的SKU越来越多，那么我们今天就来聊聊如何通过数据来优化产品。需要提到的一点是，我们这些思考主要是基于轻餐连锁行业来聊的，大餐及其余行业是否适合，还需要从业者的深度思考。
餐饮发展四大阶段连锁餐饮在不同的发展阶段，产品选型和定价策略都有所不同，但都是可以通过数据来进行基础分析，为产品SKU的筛选及定价提供最重要的参考依据。一般我们会把轻餐连锁品牌的发展分为四个大的阶段，八个小阶段： 。第一个阶段：1-30家门店的品牌模式形成期（品牌模式形成期可以分为1-7家门店的品牌门店探索期、8-30家门店的模式验证期）第二个阶段：30-300家门店的区域扩展期（区域扩展期分为30-100家门店的区域内扩展期、100-300家门店的区域外扩展期）第三个阶段：300-1000家门店的规模扩张期（规模扩张期分为300-600家门店的规模扩张初期、600-1000家门店的规模高速扩张期）第四个阶段：1000-万店的资本扩张期（资本扩张期可以分为1000-3000家门店的跑马圈地期；3000-万店的精益扩张期）不管在什么发展期，产品是品牌与用户最为重要连接器。产品包含了基础产品（直接交易的物理产品）和品牌产品（物理产品+品牌价值主张），我们先来聊聊基础产品，品牌产品后面再来探讨。
1-30家门店阶段
探索期 成本和利润分析我们在门店探索期，最大的目标是如何能够活下去。当品牌的核心产品确立后，那就看其他产品哪些好卖，能够给门店带来持续复购的产品都可以考虑。然后基于这些复购高的产品和口味来进行研发，同时参考周边同类产品的平均价格来进行定价。在探索阶段，需要弄清楚门店的最低利润要保持在什么水平才能存活下来，在此基础上还需要增加公司的利润，便于后续开展特许加盟，供应链端的利润核算。我们看到过很多品牌，在探索期制定产品定价策略时，只把门店的利润空间留出来，没有考虑公司供应链的利润空间，等到在做特许加盟时，商业模式就非常不健康。品牌发展到了区域扩张期时，才发现品牌和运营都需要大量的资金投入，供应链没有利润就支撑不了品牌和门店运营工作的投入。这个时间再去调整门店产品售价以提升总部利润，消费者就非常难接受，订单会快速下滑。不调整产品售价，总部没有任何利润，这就给品牌带来两难的处境。总之，品牌在探索期，需要根据自己品类特征和经营能力对产品进行最后的口味和价格上的确定，让门店在不考虑后端管理成本的前提下能够很好地活下来。验证期 确定消费人群和场景在模式验证期，整体目标是验证探索出来的门店模型是否能够在更大的区域中存活。这时产品的口味和定价已经有基础模型了，我们需要通过订单数据及和用户深度交流，来确定自己产品的适应人群和场景。品牌需要对所有商品的销售排行、复购排行进行分析，在此基础上再对不同商圈的门店、线上线下的商品销售排行，复购排行进行分析；最终通过这三个维度的数据确定消费者最喜爱、最受欢迎的是哪些单品和口味。这里特别需要关注的是排名前20%的单品销售频次和排名最后5%的单品销售频次是哪些，这两个数据是持续优化和商品剔除的基础依据。模式验证期，核心重点通过更多类型门店的交易数据及评价数据确认商品与价格定位。价格中需要确定在门店盈利前提下给品牌留下的利润空间。
3-300家门店阶段
区域内扩展期 配送成本分析品牌模式形成期完成后进入到区域扩展期。这个时期的核心目标是品牌在省内快速发展门店数量。品牌覆盖半径消费群体快速增加，我们可以有更多数据来进行产品优化的分析。区域内扩展期，一般在属地城市或者相邻近的地市进行扩展，消费人群在口味上的差异非常小，产品口味不需要太大的调整。产品数据层面的使用暂时也是在所有门店、线上线下、不同属性门店三个维度及客户口碑上进行分析。这个阶段需要注意的是门店产品物料的配送成本会占到整体成本的百分比，会影响到门店的实际投资回报。区域外扩展期 库存数据分析在区域外的扩展期，一般指本省及口味差异相对较小的以省为单位的初期扩展。在前面所说的三个维度加运费的数据分析基础上，我们要增加库存对于产品的影响。在属地区域内（同一城市），订货和配送都能够快速地响应，食安、库存相对要简单很多。当品牌开始拓展较大区域或者跨省开店，我们需要开始考虑门店订货周期对于食安、库存的影响。餐饮行业配送物料与产品都是有保质期的，所以在这个阶段品牌也还没有快速响应、快速配送的能力，就需要外地门店有库存量。对于订货及到货周期要根据实际数据来进行设计。在区域外扩展期，主要是找到不影响销售的门店最小库存量，还需要根据销售情况、消费者满意度及到货周期来优化门店的商品结构，对于排名最后的5%的产品进行深度分析，看是否还需要保留。轻餐行业的区域扩展期会完成一两个省份的验证，门店数一般会在300家左右，产品和定价已经验证完成。品牌开始进入到规模扩张期，这个阶段品牌的扩张将面向更多区域。进入新的区域前，首先需要做的是产品的试吃、确定不同区域的消费者对于产品及价格的接受程度。这时可以有两种方式进行，一种就是完全通过邀请的方式来试吃，获取产品适应程度的结论；二是直接先开出几家门店，通过消费者购买后的体验进行调研。我个人更加倾向第二种方式，这样的调研方式更加直接。
300-1000家门店阶段
规模扩张期 产品口味和消费者满意度在规模扩张期，品牌的主要目标有两个：一是拿下新市场；二是培养出可以打新市场的团队出来。如何尽快拿下新市场，有很多维度需要考虑的，这里我们先只沟通产品与定价维度。关于产品，一定要进行实际的测试。比如有个发源于成都的品牌，推出了一款炸土豆，成都消费者都喜欢相对脆一点的口感，他们在成都的油炸时间就控制在15-30秒。当品牌走出西南，进入华中后，大量消费者对于脆土豆就不太接受，认为要糯一些的口感才好吃，这样油炸的时间需要从15-30秒调整到30-60秒。口味调整后，消费者满意度明显就上来许多。品牌的所有核心产品，都需要通过这些基础测试去获取消费者对于口味的满意度确认，而且测试的样本量越大越好。样本量的测试也和成本直接关联起来，个人认为至少会需要300份以上的精准目标用户的样本量进行评估和决策。上线和下架什么产品，任何一个新的区域都可以通过直营的测试门店来进行确定；对于没有区域特色和本地优势的产品，我们需要根据消费者最终买单的数据进行决策。这个方法和上一个章节沟通的方式类同。关于定价这个事情，很多人都认为全国区域需要统一定价。我的观点还是需要站在各个区域门店ROI的角度进行思考和决策，区域不同，经济水准和消费力都是不同的，如何去进行定价，需要去参考这些因素，最终的目标就是指向有稳定的投资回报周期。如果在高经济能力、高消费的区域还按照低经济能力、低消费能力区域定价，不一定能够获取同样的ROI；每个品牌都需要进行测算和实际的验证。在十元以内的产品，增加一两元定价，消费者的在意程度相对不大，但对于门店的利润而言是有较大增加的。这方面需要品牌在拓展任何一个新市场前做好基础的区域经济、区域消费能力、区域竞争、区域房租水平的调研；在此基础上进行最终产品和定价的决策。规模扩张期中的两个阶段，主要是拓展的速度不同，到高速扩张期，可能就是规模扩张初期的两到三倍速度了，核心就取决于在产品和运营团队上的准备工作。这里产品占据的权重实际相对要比运营占的权重低不少了。 1000家-万店阶段
资本扩张期打造供应链和产品创新门店数在千店规模，基本上就进入到资本扩张期。资本扩张期是在单店模型、区域模型都被验证后，进入到全国性的跑马圈地阶段。这个阶段，基本上都已经获取至少有一轮的投资，品牌自己的现金流能力也非常强，需要通过资本的力量用最快的速度去占领目标市场。一般在1000-3000家门店规模，我们称之为跑马圈地阶段，快速把门店建立起来，从而获取更大的供应链端的议价能力或者自己建立成熟的供应链体系。特许连锁品牌最大的收入来源于持续的供应链利润。这个阶段虽然核心是跑马圈地，但在产品侧需要从更多维度进行分析，比如时段、周期、天气、商圈、区域、毛利这些方面进行分析，为商品上下架、连带销售及产品促销上找到最佳平衡的方式（既是消费者喜欢又能够保持品牌的利润）。3000家门店以后，我们称之为精益扩张期。这个阶段开始，已经有足够多的利润作为支撑，品牌需要把各个环节进行优化，在管理的颗粒度上深度细化，尽可能的控制每一个风险和发现每一个新的可能性。需要从数据中发现产品销售的问题、产品销售的规律和趋势，从而为新品研发积累足够的数据基础。大量的品牌在精益扩张期阶段会陷入一个停滞发展期，这中间一个重要原因就是产品没有持续创新造成的。中国轻餐品牌能够达到3000家门店规模，大部分都超过十年的时间，很多品牌虽然有十年的成长，但在产品创新上没有跟上。创新上，研究消费者是核心事宜，不同时期，消费者关注的点是不同的。不同品类在使用原有数据上的策略就不一样。比如茶饮更多是新品驱动，熟食和小吃更多可能是经典的味道；一般来说，创新产品，会需要考虑消费者变化趋势与自己品类特征相结合进行。这几年很多品牌都推出了摇一摇的产品，比如摇摇奶昔、摇摇土豆、摇摇鸭脖等，有些还取得非常不错的消费者关注及销量。这些实际来自于对消费者的洞察，通过摇一摇这样的动作，加深了品牌的产品和消费者互动，吸引了年轻人的目光。当然，任何时代的创新都和时代的特征相关，但一定不要脱离自己的品类，最好能够从自己品类中找出能够直接和时代特征关联的因子出来。
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