可口可乐公布了天价收购Costa的真正原因

可口可乐宣布以39亿英镑（约合51亿美元）收购全球第三大、英国最大的咖啡连锁品牌Costa，创下可口可乐历史最高收购额。

作为非酒精罐装饮品世界的巨头，可口可乐所在的是8000亿美元的市场；然而如果把热饮市场加进来，市场规模则近乎翻番，达到1.5万亿。

所以，这笔买卖花的是几十亿，眼光所在却是另几千亿。不过可口可乐近日表示，收购Costa不是为了餐饮零售，而是利用Costa供应链为快餐客户提供咖啡，满足消费者对热咖啡饮料的需求。但事情只是那么简单吗？

供应链上的秘密武器

在Costa那条“成熟又模糊”的供应链上，我认为其中的亮点所在，是那8200多台可以现场制作热腾腾咖啡的智能贩卖机。

2011年 3月，当时Costa的母公司Whitbread以近6000万英镑收购了新鲜咖啡贩卖机品牌Coffee Nation，这可以算是品牌21世纪的增长里程碑了。根据Costa自己的介绍，经过了深入的品牌再造和科技研发，这台机器和法拉利“师出同门”，都由知名的意大利设计事务所Pininfarina设计，能够为顾客提供完整的“五感体验”：优雅的设计，轻松简便的触摸屏，和门店同步的轻柔背景音乐，以及和门店一样的招牌摩卡意式拼配咖啡豆（Mocha Italia Blend）。

这些贩卖机组成的名为Costa Express的新业务，以每月至少70台机器的速度疯狂增长，一再超越自己设定的目标，从收购时的不足1000台到今天已经超过了8200台—要知道在2016年的时候，他们设定的目标是2020年达到8000台，结果2年不到就从5000飙升过了8000，它为Costa的英国市场贡献了20% 的收入。

这种轻巧便捷的机器，很适合出现在便利店、加油站、机场、车站、体育馆等“反常规选址”，它创造的就是另一种兼具便捷性和新鲜感的体验。用它当先锋打入丹麦和荷兰市场的成功案例，也让Costa坚定了这种轻装游击战的新市场开拓战略。2017年 8月，Costa就与马来西亚的壳牌石油合作，在一年时间里把新鲜咖啡贩卖机送进了200个壳牌加油站里，类似玩法接下来可能会在更多亚洲国家和地区生根发芽。

和其他咖啡品牌相比，这条Costa Express业务线是Costa在行业中最为领先的，它兼具新鲜和方便，可以说是热饮的绝佳载体，又提供了在开实体店和铺商超渠道之外的另一条可能性，轻巧高效，覆盖面超广，这是吸引可口可乐注意的一个独特之处。

再加上雀巢近期正在加紧研发自己的办公室咖啡设备，抢下一个现成品牌+成熟硬件，可口可乐看上去算是抢先一步。

四分五裂的“尖子生”们，是互助还是冲突？

可口可乐在罐装咖啡市场早有过大动作，首先在日本，可口可乐早在1975年就推出了罐装咖啡品牌Georgia。

这个陪伴日本经济起飞的品牌自70年代问世以来已经成功地融入了日本的工作和生活文化中，尤其是1975-1992年可以说是一枝独秀毫无敌手，直到现在一年也还能够带来10亿美元的销售额，在市场咨询公司Euromonitor的报告中，近年来蝉联罐装咖啡世界第一。志在亚洲的Costa加入后，我宁愿把它们看作是未来可能的合作伙伴，而非各立山头的亲生冤家。

在一方面，日本250万台饮品自动贩卖机里，可口可乐拥有98万台，惊人的市场占有率成就了恐怖的铺货渠道，一款罐装饮品的空降可以形成排山倒海的架势（Costa的新鲜热饮贩卖机我想会和罐装饮品贩卖机组成很强大的抢地盘能力）。Costa的罐装产品已规划已经出现在了公告书中，它有没有可能成为Georgia的伙伴来形成亚洲罐装咖啡饮品“双煞”？这是可以大胆想象的。

另一方面，Georgia目前主要的市场还在日本和韩国，它现在正在开拓中国大陆、港澳台、新加坡、印度等亚洲其他国家和地区，如何与这些国家的渠道结合、掌握当地的咖啡消费习惯、聚焦到如日本上班族一般的高黏性客群，可口可乐和Costa或许能够有更深的洞察。

其次在美国，罐装咖啡从2011年开始每年都在两位数增长，其销售额在2013-2015年就增长了300%。2017年初，可口可乐其实就和唐恩都乐合作为其推出了系列罐装咖啡，剑指当时占80% 市场份额的星巴克+百事可乐组合。

唐恩都乐这个从甜甜圈起家的品牌，现在已经基本快转型成了咖啡系列为主的饮品店，名字里的Donuts（甜甜圈）都在一些招牌中被摘掉了。唐恩都乐的罐装冰咖啡产品上线后，零售端的销售在一年内已经超过了1.5亿美元，新口味也在不断推出丰富其产品线，形势大好。

唐恩都乐从2012年就引入可口可乐旗下的汽水、果汁、功能饮料等产品在门店销售，它其实就是可口可乐在近期消息披露中所述的“现有合作方”，所以理论上来说如果不是自己做咖啡，唐恩都乐以后也可能会被灌进Costa……这又让我不禁想到了在推动麦咖啡的麦当劳，同样作为可口可乐的常年深度合作方，在看到Costa这比收购完成后，心中作何感想……

在中国市场，Costa却明显是要在门店上面大施拳脚，要知道光是去年他们概念店就开了10家，当英国的核心市场有所疲软之际，今年上半年4.9% 的增长率主要就是靠自动贩卖机和中国市场，这让他们看到了墙外开花的好机会。在门店之外，大量罐装产品、家用咖啡周边产品的开发，则会利用可口可乐的渠道，乘着近年来“新零售”的狂风，吹到各个场景中去。

2017年 10月，Costa以人民币3 亿以上的代价从合资方悦达手中收回了中国南方合资公司49% 的股权，这个公司在长江以南拥有252家门店，是在华门店数量最多的合资公司。去年收购完成后，当时Costa的母公司Whitbread在通报中表示，国际市场属于公司三大优先策略，从门店数也看得出来，中国市场以400多家门店居于Costa海外市场之首。

眼看着星巴克在中国市场一家独大，同时又有世界各地的大小众品牌纷纷杀入想要瓜分这块大蛋糕，Costa希望能够将这第二把交椅坐稳。虽然之前提出的开店计划（2018年达到700家、2022年达到1200家）似乎越来越难实现，但毕竟星巴克那边同样有6000之宏愿，把经营权牢牢掌握在手里，至少是有主动出击、大力推进的的意思了。

线下零售真的一点都不想了解一下吗？

收购确认后，可口可乐表示，由于未设置相关部门，所以运营方面的工作还是交给Costa团队来处理。在投资人会议上，可口可乐CEO詹鲲杰也明确提过，拿下Costa代表着要走咖啡路线，而非餐饮零售路线。

当前的可口可乐确实是一个不太想“和人类有过多接触”的公司。

在可乐的发展历史上，随着工业化的深入、战争和经济的因素，可乐基本上被“封存”在瓶子罐子里直到今天，我们对它太熟悉了，我们每天见到它、喝到它，不走心不深入也没关系，它反而像个最大的广告商，而非生产商，它和我们接触的主要方式成为了各种戏法般的电视广告和营销活动。

同样“自闭”的，不只是消费者眼前的可乐，还有零售商面前的可乐。近年来它不断地出清自己的装瓶工厂，轻装上阵，今年更是卖掉了美国本土的装瓶工厂，将员工数从三年前的12.3万砍到了现在不足4 万。在这个时候，买进一个3000多家门店、20000多个员工的咖啡品牌，然后坚持谈“我们做咖啡而非零售”，反而让这些新补充进来的实体门店和员工看上去就像是应该“付出的代价”，或者说“天生的负担”。

想要为快餐客户提供咖啡的可口可乐，看得出来有很强的“借力”之心，买下更多的线下品牌门店，或者与实体经济展开更多的合作，然后把挑选出合适的产品们都装进瓶子里，送到世界每个角落去，就像可乐一样。

但有没有消费者更想要亲身下场、感官全开地“进入”一个品牌呢？有，而且越来越多，他们现在在咖啡店里，在分了好多个区的新零售门店里，在设计得很炫目的餐厅里，在黑灯瞎火的酒吧里；再往大了看，苹果的线下门店是它在产品之外建设品牌、将品牌“拟人化”的重要端口，一家独大的电商亚马逊也收购了全食超市，同时在不断地实验它的Amazon Go智能超市。

这让我回想起在19世纪末20世纪初，可乐是以苏打喷泉里的调味糖浆的形式出现的，大理石吧台里，穿西装、打领结、模样比调酒师还神气的年轻“汽水师”为顾客奉上一杯杯精美饮品，神秘的配方、精致的环境，像不像今天时髦的咖啡馆里，咖啡师一脸严肃地告诉你这款豆子的生产批次和风味特性，而你虽然听不懂还得点头称是。

可乐曾经也是线下端的网红门店和爆款单品呢，然而现在，回忆只是后视镜里的风景，想回去看个真切，代价就一定是“开倒车”吗？

在这以后，浙江的皮革业又迎来了一次产业整合，是迁移到异地还是转型其他领域，当年的创业者们又面临着一次考验。